PMO: o medo da burocracia e da perda de autonomia

Este é o segundo texto da série sobre escritórios de projetos. Leia também o primeiro: PMO: do controle à inteligência da execução.

Poucas críticas aos PMOs são tão recorrentes quanto a de que eles aumentam a burocracia. Esse receio costuma aparecer cedo, muitas vezes antes mesmo de o escritório estar plenamente implantado. Gerentes de projeto e equipes passam a imaginar novos formulários, reuniões adicionais, relatórios periódicos, padrões documentais e controles que precisarão ser alimentados paralelamente ao trabalho já realizado.

Parte dessa resistência pode ser apenas uma reação natural à introdução de mecanismos de governança. Mas seria um erro tratar toda resistência como simples aversão ao controle. Em muitos casos, o receio é legítimo. Há PMOs que efetivamente passam a medir sua própria atuação pela quantidade de processos publicados, templates criados, reuniões realizadas ou informações coletadas.

Quando isso acontece, surge uma inversão perigosa: o gerenciamento deixa de existir para apoiar a execução e a execução passa a produzir evidências para sustentar o gerenciamento.

Quanto controle é realmente necessário

O problema não está na existência de padrões, relatórios ou controles. Projetos precisam de planejamento, acompanhamento, gestão de riscos, tratamento de mudanças e algum nível de disciplina documental. A questão é determinar quanto controle é realmente necessário para produzir informação útil e reduzir incerteza.

Esse limite nem sempre é simples de estabelecer.

Um PMO tende naturalmente a desejar informações mais completas. Quanto mais dados disponíveis, maior, em princípio, sua capacidade de análise. Entretanto, toda informação possui um custo de obtenção. Alguém precisa registrá-la, atualizá-la, validá-la e explicá-la. Quanto maior a estrutura de controle, maior também a parcela de tempo retirada da execução dos projetos.

Por isso, cada nova exigência deveria ser submetida a uma pergunta simples:

Que decisão será melhor tomada porque esta informação existe?

Se a resposta não for clara, talvez o controle deva ser reconsiderado.

Padronizar a informação, não a execução

A resistência ao PMO também costuma estar relacionada à percepção de perda de autonomia. Gerentes de projeto normalmente conhecem melhor que qualquer estrutura corporativa as particularidades de suas equipes, clientes, contratos e ambientes técnicos. Quando o escritório tenta estabelecer de maneira excessivamente detalhada como todos os projetos devem ser conduzidos, pode acabar substituindo julgamento gerencial por conformidade processual.

Esse é um dos riscos da padronização mal aplicada.

Governança não exige necessariamente uniformidade operacional. Projetos de desenvolvimento de software, implantação de infraestrutura, consultoria, pesquisa ou transformação organizacional podem demandar abordagens bastante diferentes. Mesmo dentro de uma única organização, algumas equipes podem trabalhar com métodos ágeis, outras com cronogramas tradicionais e outras com modelos híbridos.

O PMO precisa, portanto, distinguir duas coisas que frequentemente são confundidas: padronizar a informação necessária à governança e padronizar a forma como cada projeto é executado.

A primeira pode ser indispensável. A segunda nem sempre é desejável.

A alta administração pode precisar saber, por exemplo, quais são as principais entregas, quando deveriam ocorrer, quais estão ameaçadas, quais riscos são relevantes e onde existe necessidade de decisão. Isso não significa que todos os gerentes precisem utilizar a mesma ferramenta, decompor o trabalho da mesma maneira ou organizar suas equipes segundo um único método.

Esse princípio ajuda a preservar a autonomia gerencial sem renunciar à visibilidade necessária à organização.

A transparência que incomoda

Há ainda outra dimensão importante. A resistência ao PMO nem sempre decorre apenas da burocracia que ele cria, mas também da transparência que ele produz. Projetos acompanhados de maneira sistemática tornam mais visíveis atrasos, alterações de escopo, dependências, riscos e diferenças entre aquilo que foi prometido e aquilo que efetivamente está sendo entregue.

Essa transparência pode gerar desconforto.

Por isso, a implantação de um PMO não é apenas uma mudança metodológica. É também uma mudança na forma como a organização torna sua execução observável.

O desafio é evitar que essa transparência seja percebida exclusivamente como mecanismo de fiscalização. Quando o PMO aparece apenas para cobrar explicações sobre desvios, ele reforça a imagem de uma estrutura de controle externo. Quando utiliza a informação para antecipar problemas, apoiar decisões, remover impedimentos e dar visibilidade a dificuldades que ultrapassam a autoridade do gerente de projeto, sua função passa a ser percebida de maneira diferente.

Apoio, e não entrave

A legitimidade do PMO depende, em grande medida, desse equilíbrio.

Ele precisa exercer governança sem assumir a gestão dos projetos, estabelecer padrões sem eliminar a autonomia e produzir transparência sem transformar cada desvio em uma procura por culpados.

Talvez esse seja um dos primeiros testes de maturidade de um escritório de projetos: ser capaz de controlar o suficiente para tornar a execução visível, mas não tanto a ponto de se tornar parte do problema que deveria ajudar a resolver.