O recurso mais escasso do PMO: a atenção dos gerentes

Este é o terceiro texto da série sobre escritórios de projetos. Leia também PMO: do controle à inteligência da execução e PMO: o medo da burocracia e da perda de autonomia.

A implantação de mecanismos de governança costuma partir de uma premissa implícita: a de que os gerentes de projeto terão disponibilidade para produzir e fornecer as informações de que o PMO necessita. Na prática, essa premissa frequentemente não se sustenta.

Gerentes de projeto operam sob pressão constante. Precisam administrar equipes, clientes, fornecedores, mudanças de escopo, riscos, dependências, conflitos de prioridade e problemas que surgem durante a execução. Em muitos ambientes, acumulam ainda responsabilidades operacionais ou contratuais que concorrem diretamente com as atividades de gerenciamento.

Nesse contexto, cada nova reunião, relatório ou atualização solicitada pelo PMO disputa espaço com aquilo que o gerente percebe como trabalho diretamente relacionado à entrega.

O PMO compete por atenção

Esse talvez seja um dos desafios menos discutidos da governança: o PMO não compete apenas por orçamento, ferramentas ou autoridade. Ele compete por atenção.

A consequência é relevante. Quanto maior o esforço necessário para prestar informações ao PMO, maior a probabilidade de atrasos nas atualizações, respostas superficiais ou percepção de que a governança constitui uma carga adicional. O problema se agrava justamente nos projetos mais críticos. Quando uma iniciativa começa a enfrentar dificuldades, o gerente tende a dedicar ainda mais tempo à resolução de problemas e, paradoxalmente, passa a ter menos disponibilidade para reportá-los.

Por isso, um modelo de governança precisa ser concebido sob uma restrição explícita: o tempo dos gestores é limitado.

Coleta proporcional ao valor

Isso não significa renunciar à informação. Significa buscar um desenho no qual a coleta seja proporcional ao valor que ela produz.

O PMO deve evitar, sempre que possível, solicitar novamente dados que já existem em cronogramas, ferramentas de gestão, registros contratuais, atas, sistemas corporativos ou outros artefatos mantidos pelas equipes. Também deve diferenciar a informação necessária para governança daquela que pertence ao gerenciamento cotidiano do projeto.

Há uma diferença importante entre perguntar ao gerente sobre todas as atividades em andamento e perguntar apenas sobre aquilo que pode alterar um compromisso relevante.

Essa distinção permite substituir parte da lógica de acompanhamento por uma lógica de exceção. Projetos que permanecem dentro dos parâmetros esperados podem demandar interações mais simples, enquanto aqueles que apresentam desvios, riscos ou necessidade de decisão recebem maior atenção.

Reuniões com finalidade

Mesmo quando reuniões periódicas são adotadas, elas precisam ter uma finalidade clara. Uma reunião de acompanhamento não deve existir apenas para que o gerente "conte como está o projeto". O PMO deve chegar a ela sabendo quais eram os compromissos anteriores e quais informações precisam ser confirmadas ou discutidas.

Nesse modelo, a conversa tende a se concentrar em questões objetivas:

• o que deveria ter acontecido desde o último acompanhamento;
• o que efetivamente aconteceu;
• quais entregas estão previstas para o próximo período;
• o que pode ameaçá-las;
• quais decisões ou intervenções são necessárias.

A diferença parece pequena, mas altera significativamente a dinâmica. O gerente deixa de reconstruir a história do projeto a cada reunião e passa a discutir apenas aquilo que mudou ou merece atenção.

Uma cadência com razão de ser

O próprio desenho da periodicidade também deve possuir uma razão. A frequência não deveria ser determinada apenas por hábito administrativo. Projetos de alta criticidade podem exigir acompanhamentos mais frequentes; outros podem ser adequadamente governados com ciclos mais longos. Em qualquer caso, a cadência deve estar relacionada à velocidade com que problemas podem surgir e, sobretudo, à possibilidade de agir antes que seus efeitos se tornem irreversíveis.

Isso leva a outro princípio importante:

Uma reunião de acompanhamento só produz valor se ainda houver tempo para fazer alguma coisa com aquilo que ela revela.

Reuniões que apenas constatam atrasos já consumados cumprem função de registro, mas pouco contribuem para prevenção. O acompanhamento intermediário deve procurar tendências, ameaças e dependências enquanto ainda existe margem para correção. O fechamento de um ciclo, por sua vez, pode concentrar-se na apuração dos resultados efetivamente alcançados.

Menos contatos, mais visibilidade

A qualidade da governança, portanto, não depende da quantidade de contatos entre o PMO e os gerentes de projeto.

Um escritório que realiza muitas reuniões pode conhecer pouco sobre seus projetos. Outro, com interações menores e mais bem estruturadas, pode possuir uma visão muito mais confiável.

O desafio é desenhar um modelo no qual cada interação tenha propósito, cada informação solicitada tenha utilidade e cada minuto consumido do gerente tenha uma justificativa.

Quando isso ocorre, o PMO deixa de ser percebido apenas como uma estrutura que demanda atenção e aumenta suas chances de tornar-se uma estrutura que ajuda a direcioná-la para aquilo que realmente importa.